NUEVOS NEGOCIOS EN LA ERA DIGITAL

Emprender nuevos negocios en la era digital, caracterizada por un mercado ecuménico amparado por la red de redes -Internet- abierto a una competencia dinámica en tiempo real  nunca acontecida hasta ahora, que solo estamos comenzando a experimentar y que  no dejará de aumentar, obliga a plantearse nuevas estrategias.

Veamos, por ejemplo, el caso de una nueva –o existente- empresa que se plantea desarrollar una nueva tecnología para la que prevé mercado más que suficiente; el que garantiza una tasa de retorno mínima a la inversión previa en I+D- en su propio país. En el pasado el proyecto podía resultar rentable con solo el mercado local, de suerte que muchas empresas han podido vivir –más bien modestamente- de estas realidades, renunciando de este modo a la maximización del éxito a escala mundial.

Estos pretéritos modelos empresariales tienen dificultades cada vez mayores para sobrevivir y es muy difícil que nuevos proyectos de esta limitada naturaleza puedan tenerse de pié de cara al futuro. Veremos porqué.

Por muy innovadora y avanzada que sea una nueva tecnología y suficiente el mercado local  para hacer rentable su desarrollo y explotación a corto plazo, si el proyecto no nace con vocación de liderazgo tecnológico y comercial a nivel mundial las posibilidades de que fracase son muy altas.

En cuanto el nuevo mercado asociado a la novedad tecnológica comience a aflorar atraerá, desde cualquier lugar de la tierra, a competidores que con sólidas bases financieras y una ambiciosa vocación comercial disputarán, con buenas posibilidades de éxito, el “corralito nacional”; sus prestaciones tecnológicas serán competitivas y sus precios aún más, al estar basados en una demanda de escala mundial.

La única manera de abordar con éxito un nuevo proyecto de innovación tecnológica exige, además de acertar con la nueva tecnología: mantener el liderazgo innovador -lo que puede costar tanto o más que la propia invención original- y afrontar a la máxima velocidad posible  los mercados internacionales para lograr una escala competitiva que sea difícilmente replicable por los competidores.

Además de tener las ideas claras acerca de cómo competir en la era digital, resulta evidente que hace falta mucho dinero para alcanzar el éxito. En los más viejos tratados militares y recurrentemente a lo largo de la historia, suele repetirse una tópica frase:  “Para ganar una guerra sólo hacen falta tres cosas: dinero, dinero y dinero”.

Tiene gracia, que para tener éxito tecnológico en la era digital, hagan falta las mismas “armas” que para ganar una guerra en cualquier tiempo pasado, quizás presente y también futuro. Si el “business case” de un nuevo proyecto tecnológico se plantea en términos de una inversión que cubra los costes del desarrollo de la tecnología, más otros costes adicionales asociados con el marketing y los gastos generales de la gestión del negocio, la financiación del proyecto necesitará multiplicar por tres el presupuesto inicial; para así sufragar los costes del mantenimiento del liderazgo tecnológico –equivalentes, por experiencia, a los del desarrollo- y abordar la conquista del mercado mundial.

Si observamos la realidad española al respecto, vemos que dentro de su modesta dimensión solo sobreviven las empresas tecnológicas que son líderes en su especialidad y que además están internacionalizadas. Si innovar y competir internacionalmente representaban en el pasado factores que determinaban la excelencia empresarial, en la era digital sirven apenas para sobrevivir.

Por todo lo dicho, para desarrollar con buenas posibilidades de éxito nuevos negocios tecnológicos hace falta una “industria de capital riesgo” que financie a largo plazo las nuevas aventuras empresariales. En EEUU e Israel, la política económica encontró fórmulas – perfectamente replicables en España – de incentivación que han atraído y siguen atrayendo capitales para financiar negocios tecnológicos, con resultados muy positivos para los inversores y en última instancia para la economía en general.

Ahora que el presidente del Gobierno acaba de poner de moda el “cambio de modelo” de la economía española, habrá que preguntarse si las reflexiones anteriores formarán parte del “background” de su nueva política económica.

Si así fuera, para que la economía española se integre con éxito en la era digital, es perentorio un giro copernicano de la política económica desde la subvención gratuita de actividades y sectores anquilosados e inservibles, hacia las nuevas tecnologías, la innovación y las exportaciones de alto valor añadido; lo que está por ver que vaya a suceder.

CONECTIVIDAD GLOBAL: TENDENCIAS

La característica que define la economía global no es el flujo de productos (el comercio internacional ha existido durante siglos), sino el flujo de capital, personas e información. Tiempo y espacio ya no impiden cerrar acuerdos en cualquier parte del mundo; las redes de ordenadores permiten transacciones instantáneas y los observadores de mercado funcionan veinticuatro horas al día. La consolidación del sector financiero somete a control el flujo de dinero y lo centra en menos manos (en realidad, reduce las “manos” et al., a medida que más transacciones financieras se efectúan por medios electrónicos). Las fusiones y adquisiciones internacionales crecen, especialmente a medida que muchos países reducen las restricciones a la inversión extranjera directa. Viajes y turismo se han incrementado espectacularmente. Desde 1960 hasta 1988, el coste real de los viajes internacionales cayó un 60%; durante el mismo período, el número de extranjeros que entraron en Estados Unidos por motivos de negocios aumentó un 2.800%.

Los activos intangibles basados en la información, como tecnologías propietarias, marcas, competencias del personal y relaciones estratégicas, son cada vez más importantes que los activos tangibles. Por ejemplo, un estudio de Brookings Institution muestra que los activos físicos (terrenos, fábricas y equipos) en 1980 representaban el 62’8% del valor total de mercado de empresas estadounidenses en los sectores de fabricación y minería basados en capital, pero hacia 1991 disminuyó a sólo un 37’9% del valor de mercado de esas compañías. Esto ocurre en fabricación; en el sector servicios, los activos intangibles generan casi todo el valor.

Comunicación ‘uber alles’
La información tiene más movilidad que el capital o las personas y ahora puede llegar simultáneamente a cualquier parte del mundo. Se alcanzó un hito cuando la CNN ofreció emisiones en directo de la Guerra del Golfo en el momento en que ocurría; otro, cuando el Congreso de los Estados Unidos publicó en la Web el informe del fiscal especial sobre el presidente Clinton. Internet hace posible que se conozca, en cualquier parte del mundo, todo diseño, toda moda o toda idea en el momento de su lanzamiento; un confeccionista de Nueva York publicó su colección de primavera en Internet y a los pocos días tenía cinco pedidos desde Pekín. Un informe de ActiveMedia muestra que los especialistas en márketing de empresa a empresa (business-to-business) adoptan con entusiasmo productos que permiten comunicaciones bidireccionales inmediatas con los clientes, como la videoconferencia o los productos para el trabajo en grupo.
A medida que crecen, los gigantes globales del entretenimiento y los medios de comunicación ­Sony, Bertelsmann, Time Warner y Disney­ buscan productos o conceptos que viajen fácilmente por canales de comunicación mundiales, cada vez más controlados por gigantes globales. En Estados Unidos, las industrias de la comunicación, tanto en cuanto a contenidos como en cuanto a infraestructuras se están consolidando rápidamente y han dado lugar a cuatro de las cinco mayores fusiones de 1997: el acuerdo de 37.000 millones de dólares de World Com para MCI, el acuerdo de 25.600 millones de dólares de Bell Atlantic para NYNEX, la adquisición de CapCities/ABC por 19.000 millones de dólares por parte de Disney y la adquisición de Pacific Telesis por 16.100 millones de dólares por parte de SBC Communications. La adquisición de GTE propuesta en 1998 por Bell Atlantic, por más de 50.000 millones de dólares, las superó a todas.

Estrategias globales
En sectores clave, los enfoques “de país en país” quedan sustituidos por estrategias globales. Las compañías integran negocios dispersos por distintas zonas geográficas. Algunas buscan productos universales que puedan llegar a todos los rincones del mundo a la vez, fabricados en pocos lugares para grandes mercados y apoyados por funciones globales de compras y márketing. Observemos el paso de Gillette a productos universales diez años atrás. Como muchas compañías de productos de consumo, tradicionalmente Gillette había desarrollado productos para un mercado concreto cada vez, y sus despliegues graduales por el mundo se basaban en sus criterios acerca de cuándo un mercado estaba preparado para algo nuevo o más avanzado. Con la maquinilla Sensor en 1990, Gillette creó un producto global con un lanzamiento global; el mismo producto avanzado, anunciado con el mismo mensaje publicitario y disponible en cada rincón del mundo en pocos meses.

Otras compañías de productos de consumo siguen esta línea. La reciente reorganización de Procter & Gamble se ha diseñado para garantizar simultaneidad global, con la eliminación de unidades de negocio regionales y poniendo la responsabilidad del beneficio en manos de siete ejecutivos al frente de unidades de producto globales. Si Febreze, el nuevo producto para el cuidado de los tejidos, lanzado inicialmente en Estados Unidos con unas ventas anuales previstas de 150 a 200 millones de dólares, se hubiera lanzado desde la unidad global de lavado y cuidado de tejidos, probablemente se hubiera desplegado en otros países al mismo tiempo y hubiese generado unas ventas anuales de 500 millones de dólares. El nuevo consejero delegado Durk Jager declaró a The Wall Street Journal: “En el pasado, los personajes de los dibujos animados de Disney se abrían paso por el mundo lentamente, siguiendo la popularidad de sus películas a medida que éstas se iban traduciendo y proyectando en nuevos países. Ahora existen acuerdos de licencia y los juguetes están disponibles en todas partes, incluso antes de que se estrenen las películas”. Esto pone en marcha una cascada global: las políticas de compra global de las grandes compañías internacionales presionan para que los proveedores globalicen sus propias operaciones o se unan a redes globales.

Mientras que las sólidas y grandes compañías se están reinventando para ser más globales, las compañías de nuevas tecnologías ya nacen globales. Inherentemente, las nuevas tecnologías atraviesan fronteras, como la informática y las comunicaciones electrónicas, y las fuertes compañías norteamericanas que las desarrollan y usan crean rápidamente alianzas y redes con numerosas compañías en muchas partes del mundo. Las compañías en el campo de las nuevas tecnologías, como software, biotecnología, dispositivos médicos o telecomunicaciones suelen diseñar sus productos teniendo presentes los estándares mundiales y cuentan con asociados en muchos lugares, antes de estar preparados para enviar un solo artículo fuera de su país de origen. En ocasiones, esta postura está impulsada por su asociación con gigantes globales; pequeñas start-ups de biotecnología encuentran socios dispuestos en el sector farmacéutico, donde importantes actores como Glaxo-Wellcome, Merck y Novartis han crecido mediante fusiones y se han reorganizado en torno a líneas de producto globales.

Estándares mundiales
A continuación llegan inevitablemente los estándares comerciales mundiales, junto con una presión para una mayor transparencia (la falta de transparencia fue uno de los problemas que en última instancia causó que estallase la burbuja especulativa asiática). Más autoridades protectoras, con herramientas analíticas cada vez más potentes: analistas de valores, los medios de comunicación, recopiladores de datos del gobierno, supervisores del tratado de comercio internacional, activistas orientados a una causa, suministran datos para seguir el rendimiento. Los sistemas electrónicos de compras permiten comparaciones rápidas entre distintos proveedores de bienes y servicios. UPS y Federal Express ofrecen software y enlaces a datos que permiten a los clientes efectuar un seguimiento del estado de sus pedidos; estos sistemas permiten también que los clientes proporcionen valoraciones instantáneas de actuación. En el futuro, es probable que se analice más la conducta, que se compare y se exponga en más dimensiones, incluso cuando los países tienen prácticas distintas. Están surgiendo nuevas empresas para reunir y distribuir estos datos; observemos el crecimiento fenomenal de los servicios de noticias de negocios de Bloomberg, disponibles a través de todo tipo de medios de comunicación. Los diálogos informales en Internet sobre experiencias con compañías concretas, agencias o productos se convertirán en la base de sistemas de valoración instantánea que acumularán y distribuirán información. La dirección, de hecho, pondrá cada vez más problemas a los que todavía están en la dirección por corrupción o amiguismo.
Inevitablemente, esta exposición difundirá con más fuerza los estándares mundiales. Los estándares europeos de calidad, ISO 9000 y posteriores, se han convertido de hecho en estándares mundiales de aseguramiento de procesos, necesarios para cualquier organización que quiera hacer negocios con los mejores clientes industriales. Todas estas tendencias aumentan la deseabilidad de disponer de datos comparativos de rendimiento, utilizando el mismo sistema métrico en todo el mundo. Las compañías medirán más aspectos del rendimiento de sus propias organizaciones y difundirán estos datos más ampliamente a través de distintos rangos para garantizar que en todas partes se cumplen los objetivos de rendimiento. Los datos en tiempo real basados en medidas comunes permitirán trasladar la producción de una parte del mundo a otra (uno de los puntos fuertes de Gillette) o reunir un equipo global para abordar una oportunidad de cliente.

Conexión directa
A medida que el mundo está más conectado globalmente, la competencia se hace más feroz y es mayor la compensación de crear marcas ampliamente conocidas. Los clientes tienen más opciones y se convierten en compradores globales más informados, ya sean grandes compañías que utilizan sistemas electrónicos de compras para escoger entre los mejores proveedores del mundo o consumidores que compran un coche a través del sitio web de Saturn. Así, las compañías deben comprender de un modo más directo a los clientes. Compañías que se encuentran en todos los puntos de la cadena de suministro saldrán de sus posiciones para hacer sentir su presencia a los usuarios finales y para obtener conocimiento directo de las tendencias de consumo, aunque en el pasado hubiesen sido proveedores en la sombra de componentes invisibles. Intel cambió uno de los paradigmas industriales de las tecnologías de la información al poner marca a un componente. Vendía chips informáticos como si fueran palomitas de maíz y contrataba a las mismas agencias de publicidad que anunciaban aperitivos y refrescos con el objetivo de que, para el consumidor, los procesadores de Intel (Intel Inside) fueran más importantes que el fabricante del ordenador. De modo similar, Nutrasweet, un edulcorante alimentario, hizo de su marca un motor para la compra del producto principal. Fabricantes como Rubbermaid (utensilios de cocina), Swatch (relojes) y Timberland (botas) tienen experiencia y contacto directo con los clientes en sus propias tiendas, a pesar de que las tiendas de sus clientes minoristas están cerca. Ahora, Internet hace posible que cualquier compañía de cualquier lugar comunique y venda directamente.

Ventaja colaborativa
Para ganar fuerza para competir en mercados globales más exigentes, las compañías colaboran, por ejemplo, para conseguir rapidez y calidad a través de una integración más estrecha con proveedores y clientes, para conseguir escala a través de alianzas o para redefinir un sector. En Polaroid, las compras se han convertido en “gestión de la cadena de suministro global”. En su memoria anual, Yellow Springs Instruments cita a sus socios estratégicos junto al balance de situación. Compañías de software para las que los vínculos con desarrolladores independientes, socios de ventures y clientes son activos críticos, dedican altos ejecutivos y grandes departamentos exclusivamente a la gestión de alianzas y asociaciones. Compañías como Disney, que en el pasado otorgaban licencias a favor de terceros y luego se distanciaban, ahora quieren obtener más valor de esos acuerdos y los utilizan para conseguir ideas de innovación o conocimiento sobre mercados en nuevos países o para impulsar más productos con la marca Disney a través de esos canales, con más influencia sobre los negocios de sus socios. Identificar pronto a los mejores socios da dividendos. Johnson & Johnson fue el primero en sacar al mercado las lentes de contacto y estableció barreras de entrada que bloquearon a los mejores proveedores.

La colaboración da a los gigantes acceso a la innovación. Novartis y Montsanto miran hacia las pequeñas empresas de biotecnología, Pfizer utiliza organizaciones de investigación subcontratadas como parte de sus esfuerzos de I+D. Algunas redes de alianzas son ecos de los keiretsus japoneses, los chaebols coreanos o de las entrelazadas compañías de los conglomerados del sudeste asiático, pero, a menudo, son más laxas, con una gama más amplia de socios y menos compromisos permanentes. La colaboración también permite que las pequeñas compañías se beneficien del gran tamaño; la Independent Grocers Association da a las tiendas estadounidenses cierta influencia en compras, productos de marca privada y presencia en el mercado de grandes cadenas de supermercados.

Multilocalismo
Globalización no significa homogeneización; requiere estrategias y prácticas que se adapten a la diversidad que existe entre distintos países. Algunos procesos de negocio se prestan a una mayor uniformidad y a economías de ámbito global, mientras que otros requieren una diferenciación local. Procesos de producción, tecnologías y suministros son más fácilmente globalizables que la distribución, que debe conectar con la infraestructura local. Incluso productos y conceptos globales llegan de distinta manera a los clientes en función de las condiciones del país. Por ejemplo, en su primera entrada en Brasil, Wal-Mart cometió algunos errores obvios, según The Wall Street Journal, como tener existencias de balones de rugby en un país donde se juega al fútbol o recogedores de hojas muertas en un Sao Paulo sin árboles ni jardines, dominado por el hormigón; además, se enfrentó a nueva competencia (el gigante francés Carrefour). Sin embargo, los desafíos más difíciles tenían relación con la infraestructura local. Wal-Mart tenía 300 entregas al día en Sao Paulo, en lugar de las siete al día habituales en Estados Unidos. Inicialmente, la cadena no tenía influencia en los proveedores locales, por lo que no podía obtener los mismos precios o ventajas logísticas que tenía en Estados Unidos. Su sistema de mantenimiento de existencias no podía manipular los tamaños de los pallets brasileños y su sistema contable informatizado no podía abordar los complejos impuestos de Brasil.

El choque de ideas globales y locales produce nuevos conceptos. Las compañías locales podrían adaptarse a la presencia de competidores internacionales mediante actualizaciones creativas, mientras las compañías extranjeras se adaptan a las prácticas locales. En Lima (Perú), una marisquería del mismo centro comercial en el que se encontraba Burger King estudió y adaptó las técnicas de la cadena extranjera para crear un ceviche (plato de pescado adobado, más popular localmente que las hamburguesas) al estilo fast-food. Paralelamente, McDonald’s en Perú incorporó a su menú uno de los principales refrescos nacionales, Golden Cola, porque se vende más que las marcas internacionales.
Estrategia “global” significa pues pensamiento multidimensional y multilocal. Para complicarlo más, algunos vínculos diferenciadores pueden ser étnicos y tribales, en lugar de nacionales o regionales. La estrategia “verdaderamente global” de British Airways incluye la nueva imagen de los aviones y campañas de márketing en que aparecen símbolos tribales, como tartanes de los highlands escoceses o símbolos étnicos chinos. Otra verdad de la globalización: implica etnicidad portátil recreada en puestos de avanzada en cualquier lugar.

Integración en la comunidad Las compañías deben desarrollar profundos lazos internos en lugares concretos, valorar las tradiciones locales y adaptarse a los sistemas locales; aunque algunas intentan cambiarlos. Las actividades de servicio a la comunidad y las asociaciones con organizaciones no lucrativas crecen en importancia estratégica. Gerald Greenwald, presidente de United Airlines, describe el interés de su compañía en causas sociales como “bueno para el alma y bueno para el negocio”. Al igual que el escándalo público, puede hacer caer las ventas, fomentar la organización sindical o bloquear permisos para nuevas instalaciones; la aprobación pública de la asociación de una compañía para buenas causas puede generar buena voluntad entre el público y los clientes. “El márketing relacionado con una causa” (como la promoción de AT&T con Cruz Roja, o la de Starbuck con CARE) consolida ventas e identifica a grandes compañías con organizaciones no lucrativas igualmente grandes y globalmente conectadas. El servicio a la comunidad también puede aquietar las preocupaciones locales respecto a compañías extranjeras, como han descubierto las compañías japonesas en Estados Unidos. Algunas de estas actividades utilizan las competencias fundamentales de una compañía para generar cambio y contribuyen así a la innovación en la compañía y también en la comunidad. La iniciativa Reinventing Education (‘reinventar la educación’) de IBM en más de 25 sedes de Estados Unidos y de otros cuatro países despliega ingenieros, integradores de sistemas y consultores de IBM en asociaciones con escuelas públicas para crear innovaciones, como sitios web para formar a profesores o nuevas tecnologías de reconocimiento de voz para enseñar a leer.

Explotar los mercados emergentes, especialmente, empuja a las empresas a asociaciones con el gobierno, con grupos de la comunidad o con organizaciones no lucrativas nacionales e internacionales. EDS, una gran compañía de integración de sistemas, celebra desde 1993 el Día del Voluntario Global; las nuevas relaciones y el aura positiva creada por esa celebración fueron en India los factores principales para una exitosa entrada en el mercado. En Sudáfrica, Lotus ofrecía, a través de organizaciones locales, becas de software a programadores negros, con el fin de utilizar las asociaciones resultantes para construir tanto una plantilla como un mercado. Las joint-ventures de Nortel en Turquía y China implican asociaciones con ministerios de los gobiernos de esos países. First Community Bank, el “banco dentro del banco” de BankBoston, se asocia con grupos de la comunidad para acumular bolsas de recursos disponibles para micropréstamos demasiado pequeños para, de lo contrario, resultar rentables para el banco.

Competir por el talento
El capital humano es cada vez más importante que el capital financiero. Silicon Valley está inundado de inversores ansiosos por financiar nuevas ventures, pero falta talento para dirigirlas. John Doerr, capitalista de riesgo detrás de Netscape, ha afirmado que el producto de Silicon Valley no es el silicio, sino la redes, y su recurso más escaso es el talento técnico y directivo. Cuanto más deseable sea ese talento, más se reclutará en un mercado laboral mundial (especialmente a medida que profesionales como ingenieros o diseñadores de sitios web o consultores de gestión se eduquen según los estándares mundiales comunes) mediante búsquedas globales facilitadas por las tecnologías de la información. Coopers&Lybrand utiliza Internet para efectuar selecciones para puestos de contabilidad y auditoría en niveles de entrada, en las que su sistema Springboard incluye herramientas de evaluación on-line.

La importancia de la capacidad cerebral humana para el éxito futuro explica que IBM haya dado prioridad a mejorar la enseñanza pública primaria y secundaria en todo el mundo. Sin embargo, IBM no está sola. En una encuesta a 12.000 directivos de 24 países que llevé a cabo para Harvard Business Review, la enseñanza era, en todas partes, la prioridad social. La formación que imparten las compañías constituye ya un sector de 55.000 millones de dólares en Estados Unidos, y crecerá en todo el mundo, reflejando la necesidad del aprendizaje vitalicio. La formación dentro de la compañía no está relacionada con las dimensiones de la organización, sino con la complejidad del mercado y el uso de nuevas prácticas en el lugar de trabajo, como trabajo en equipos, integración funcional transversal y asociaciones con proveedores: sellos distintivos de las mejores compañías del mundo.

Las organizaciones buscarán nuevas maneras de motivar y retener talentos; entre ellas, prácticas compatibles con la familia en el lugar de trabajo. El teletrabajo aumentará, tanto para impulsar la productividad como para evitar congestiones de tráfico en largos desplazamientos como para ayudar a que las madres puedan trabajar desde sus casas (como hace FI Group, compañía británica de programación de software). Debido a su valor motivacional, proliferarán los programas de servicio a la comunidad patrocinados por compañías. Las consultorías globales, hambrientas de talento, ya están ofreciendo oportunidades a sus mejores empleados para que trabajen en actividades relacionadas con causas pro bono. Asimismo, algunas compañías líderes están contratando altos directivos para puestos en la organización, para que no tengan que mudarse a la ciudad donde se encuentra la central de la compañía.

Las tendencias que acabo de describir apoyan una gran conclusión: para crear conectividad global y poder aprovecharla, el cambio será tarea de todos.

ANALISIS FINANCIERO

Un análisis consiste en distinguir y separar las partes de un todo para llegar a conocer sus elementos y principios. Se trata del examen que se realiza de una realidad susceptible de estudio intelectual.



A través del análisis, es posible estudiar los límites, las características y las posibles soluciones de un problema.

Financiero, por otra parte, procede de finanzas, que es un concepto vinculado a la hacienda pública, los bienes y los caudales. La noción de finanzas se utiliza para nombrar al estudio de la circulación del dinero entre individuos, empresas o Estados.

El análisis financiero, por lo tanto, es un método que permite analizar las consecuencias financieras de las decisiones de negocios. Para esto es necesario aplicar técnicas que permitan recolectar la información relevante, llevar a cabo distintas mediciones y sacar conclusiones.

Gracias al análisis financiero, es posible estimar el rendimiento de una inversión, estudiar su riesgo y saber si el flujo de fondos de una empresa alcanza para afrontar los pagos, entre otras cuestiones.

El análisis financiero ayuda a comprender el funcionamiento del negocio y a maximizar la rentabilidad a partir de la actuación sobre los recursos existentes. Los directivos pueden acceder a información sobre el efecto esperado de las decisiones estratégicas.

Los inversores también apelan al análisis financiero para analizar el grado de riesgo de sus decisiones y para fijar los objetivos a cumplir. Los prestamistas y acreedores, por último, usan el análisis financiero para determinar qué riesgo existe para el cobre de un crédito o préstamo.

CÓMO PREPARARSE PARA LOS DILEMAS FINANCIEROS IMPREDECIBLES

Durante años nos han culpado a los déficit de la deuda y otras formas fiscales por arruinar nuestra base financiera y la estabilidad. Pero, ¿podemos realmente sólo tienen que culpar? Sin embargo, en que tratamos a nuestra situación de la deuda con la ayuda de las empresas de alivio de la deuda y planes de gestión de la deuda, Pero nunca puede deshacerse de ese demonio llamado de la deuda, siempre y cuando no desarraigar a la misma de nuestras mentes. En la parte superior de la que ya estamos conscientes de la naturaleza impredecible de la economía de los EE.UU. y el grado de esfuerzo que nos puede hacer pasar por, y por lo tanto, es hora de que nosotros nos preparemos en todos los aspectos para sobrevivir y enfrentar cualquier caída económica futura. Muchos de nosotros todavía estamos montando un caballo de batalla cuando se trata de dinero y seguridad financiera sin mucho conocimiento de la reciente hecho de que nuestro dinero de seguridad social proporcionada por el Estado nacional está disminuyendo bajo la presión financiera y en un ritmo en el que los asuntos monetarios se han convertido en volátil, con cada día dependiendo de las condiciones financieras federales, el día no está lejos cuando no se es elegible para solicitar las prestaciones de seguridad social por completo.

De acuerdo con Donald Trump y Robert Kiyosaki en su libro “¿Por qué queremos que seas rico”, la seguridad social estará en bancarrota en 2013. Por desgracia, 80.000 baby boomers alcancen la edad de jubilación en los próximos diez años. Ese hecho por sí solo va a sobrecargar una situación ya muy frágil.
Así, para empezar tenemos que olvidarnos de depender del Estado para nuestras fuentes de financiación en el futuro. Teniendo esto en mente, tenemos que lidiar entonces con nuestros proyectos de ley pendientes, cuotas, de tarjetas de crédito, la deuda de los consumidores y todo tipo de cuotas, con el fin de iniciar una carrera en las finanzas de nuevo. A continuación, tenemos que ser lo suficientemente decididos a adquirir más y más riqueza a través de todos los medios posibles y éticos, tales como subir por las escaleras de ingreso a través de mejor desempeño profesional, buscando las fuentes de ingresos a partir de fuentes pasivas, como las inversiones y acciones, encontrando otras maneras de obtener extra dinero a través de la pasión, después de nuestros talentos naturales, aficiones, destrezas del e intereses, también podemos encontrar un trabajo a tiempo parcial, aparte de un empleo a tiempo completo y así sucesivamente. Para las personas que están sacrificando su tiempo vital significado para la familia y seres queridos y luchando para hacer cumplir sus fines, el tiempo de la próxima puede llegar a ser más difícil. Así que tienen que tomar medidas inmediatas para acumular riqueza en la actual con el fin de asegurar su futuro y que se puede hacer mediante la construcción de un retiro fuerte y los fondos de emergencia, junto con los beneficios que haga uso de las pólizas de seguro “.

Así, los tres principales pasos para la preparación de uno mismo por los dilemas financieros impredecibles son: 1) para liberar a uno de todas las deudas y las cuotas 2) adquirir riqueza y construir un poderoso legado de prosperidad a través de todos los buenos medios de ingreso y 3) para asegurar el futuro de la tarde la vejez con la ayuda de los fondos de jubilación y de emergencia. Vamos a se preparan para el viaje hacia la libertad financiera y conquistar por lo tanto todas las inestabilidades.

EL PAPEL DE LAS FINANZAS EN LA EMPRESA

El Papel de las finanzas dentro de una empresa así como en la economía en general juega un gran papel. Las finanzas son el estudio de los flujos de dinero, estos se pueden estudiar a diferentes niveles: finanzas personales, las cuales sirven para tener un control del dinero personal o familiar; finanzas empresariales, las cuales sirven para controlar los ingresos y egresos de una compañía, organización u empresa; y las finanzas públicas, que hacen referencia a las finanzas a nivel gobierno.

En sus tres niveles las finanzas comparten conceptos y existen ideas en común, sin embargo, existen también grandes diferencias las cuales radican en la cantidad de dinero que manejan, y las opciones y obligaciones que se les confiere a cada una de estas entidades.



Las finanzas existen desde principios de la civilización, como un concepto primitivo el cual busca siempre optimizar los recursos y bienes que tenemos, pero no fue hasta principios del siglo XX que las finanzas cobrarían forma. Ante la expansión de las empresas durante la década de los 20’s, se volvió importante contar con personal capacitado el cual administrara el dinero y es entonces cuando las finanzas pasan a ser una ciencia social y se empiezan a generar teorías sobre finanzas empresariales.

METAS DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

El administrador financiero de una corporación toma decisiones para los accionistas de la empresa. De acuerdo con esto, en lugar de enumerar las posibles metas del administrador financiero, en realidad se necesita responder una pregunta más fundamental: desde el punto de vista de los accionistas, ¿cuál sería una buena decisión de la administración financiera?

Si se supone que los accionistas compran acciones porque tratan de obtener una ganancia financiera, entonces la respuesta es obvia: las buenas decisiones incrementan el valor de las acciones, y las decisiones deficientes lo disminuyen.

Dadas las anteriores observaciones, se deduce que el administrador financiero actúa en función de los mejores intereses de los accionistas cuando toma aquellas decisiones que incrementarán el valor de las acciones. De tal modo, la meta apropiada del administrador financiero puede definirse de manera sencilla:
La meta de la administración financiera es maximizar el valor actual por acción del capital existente.

Esta meta evita problemas que se enlisto anteriormente. No existe ambigüedad en el criterio, ni la cuestión del corto plazo versus el largo plazo. Explícitamente, la meta es maximizar el valor actual de las acciones.
Si este propósito parece un poco fuerte o unidimensional, se debe mantener en mente que los accionistas de una empresa son propietarios residuales. Con esto se quiere decir que ellos tan solo tienen derecho a lo que queda después d que se les ha pagado a los empleados, proveedores y acreedores (y cualquier otra persona o institución que tenga un derecho legítimo). Si se deja de pagar a cualquiera de estos grupos, los accionistas no obtendrán nada. Por lo tanto, si los accionistas ganan en el sentido de que la porción residual crece, debe ser verdad que todos los demás también ganarán.

Desde el momento en que la meta de la administración financiera es maximizar el valor de las acciones, se necesita aprender a identificar aquellas inversiones u acuerdos de financiamiento que tienen un impacto favorable al respecto.

LOS DIEZ MAYORES ESCÁNDALOS FINANCIEROS

A propósito del último escándalo financiero que sacude al mundo y que tiene a Wall Street con los pelos de punta, puede resultar útil hacer un recuento de los mayores fraudes financieros de los últimos años, tomando en cuenta que este 2008 ha batido todos los récords imaginables en materia de fallas sistémicas y quiebres en el eje del modelo económico. En algunos casos, como el acontecido por Jerome Kerviel, el broker del banco francés Societe Genérale que produjo pérdidas por un monto de 7.000 millones de dólares, aparece una persona. En otros, como los casos de Enron y Worldcom aparecen empresas.
Cuando se trata de una empresa que aparece liderando la estafa no cabe duda de que su reputación se va al piso junto a sus acciones, y la pérdida de confianza precipita el descalabro. Esto ocurrió con Enron y Worldcom, dos de las mayores empresas estadounidenses que a principios de la década protagonizaron los mayores escándalos financieros de la llamada globalización de capitales. No había crisis ni nada. Simplemente operaciones marcadas por la ambición y el olfatillo de que “todo va a ir bien” pues tal como dice Gordon Gekko en la película Wall Street “La codicia es buena”. Pero si detrás del escándalo sólo aparece una persona, la justicia es más severa y el mercado más comprensivo. Habrá que ver qué pasa con la última perla protagonizada por Bernard Madoff y de la cual el FBI habla de un fraude de 50.000 millones de dólares.


Junto a los dos escándalos ya mencionados, Madoff y Kerviel, la lista de este “ranking” la completan los siguientes datos que han sacudido a la economía en los últimos años:

3. Enron, la mayor empresa distribuidora de energía ocultó durante años pérdidas millonarias hasta que quebró en diciembre de 2001. Sus pasivos ascendían a más de 30 mil millones de dólares. La empresa auditora Andersen resultó sospechosa de haber destruido documentos comprometedores. Las pérdidas de este fraude llegaron a los 63.400 millones de dólares.

4. El laboratorio Merck, a mediados de 2002 infló su facturación en 14.000 millones de dólares, pese a que dichos fondos correspondían a su subsidiaria Medco, encargada de proveer remedios a precios de descuento a varias cadenas de farmacia. Merck contabilizó en su columna de gastos los 14 mil millones de dólares para equilibrar las cuentas, pero el ingreso no le pertenecía y adoptó la cifra sólo para inflar las ganancias. Aunque este caso no se considera técnicamente un fraude, Merck vivió una tensa semana en Wall Street hasta poder aclarar la situación.

5. La telefónica Worldcom, segunda más importante de su tipo en EEUU, falsificó cuentas de utilidades por un total de 3.850 millones de dólares. Cuando se supo la noticia sus acciones bajaron bruscamente en más de 94%.

6. Yasuo Hamanaka era el principal inversionista en cobre de la corporación japonesa Sumitomo. Era conocido como “Sr. 5%” porque controlaba anualmente cerca del 5% del suministro mundial de cobre. En 1996, la compañía anunció pérdidas de 2.600 millones de dólares debido a operaciones no autorizadas de Hamanaka en la Bolsa de Metales de Londres. También lo acusaron de falsificar las firmas de dos de sus superiores en cartas a inversionistas extranjeros. Fue sentenciado a ocho años de prisión y salió en libertad.

7. En 1995 el corredor de bolsa Nick Leeson provocó el colapso del banco británico Barings al perder más de 1.300 millones de dólares invirtiendo en el índice Nikkei de Japón. Leeson dirigía desde la sede del banco en Singapur las operaciones de futuros en los mercados asiáticos y apostó ¡a la caída del yen!. El banco perdió todas sus reservas lo que lo llevó a la quiebra. Este caso fue uno de los más espectaculares pues el Barings tenía 230 años de historia y gestionaba el patrimonio de la Reina Isabel de Inglaterra. Quedó en la bancarrota. Desapareció del mapa y a los pocos meses fue vendido simbólicamente en una libra esterlina al banco holandés ING. En su confesión, Leeson declaró que sus operaciones tenían por objetivo ayudar a unos compañeros que habían generado pérdidas, pero las pérdidas nunca se recuperaron y se convirtieron en una bola de nieve hasta que reventaron.

8. En el año 2005, Liu Qibing, un operador en la Bolsa de Metales de Londres que trabajaba supuestamente en representación del gobierno chino, apostó erróneamente a que el precio del cobre iba a caer, acumulando pérdidas por más de 800 millones de dólares. El buró de la Reserva Estatal de Shangai donde supuestamente trabaja Liu Qibing, negó conocerlo.

9. En 2002, el operador de divisas estadounidense John Rusnak, empleado del banco Allied Irish Bank (AIB), fue acusado de falsificar documentos para encubrir malas inversiones. El banco dijo que, como resultado, perdió 750 millones de dólares. Después de una investigación de cuatro meses, fue acusado formalmente ante un jurado federal. La fiscalía dijo que Rusnak no se benefició personalmente de las pérdidas, que fueron en su mayoría en transacciones entre el dólar estadounidense y el yen japonés. Según informes, él le confesó al FBI que sus deudas se acumularon mientras trataba de concebir una táctica para recuperar el dinero perdido sin tener que admitir a sus jefes el problema inicial. En 2003, fue sentenciado a siete años y medio de prisión, luego de llegar a un acuerdo con la fiscalía.

10. Peter Young, un gestor de fondos del banco británico Morgan Grenfell, luego adquirido por Deutsche Bank, fue acusado en 1998 de haber causado pérdidas por más de 220 millones de libras esterlinas, en inversiones no autorizadas. Según Morgan Grenfell, Young empleó dinero invertido en tres grandes fondos europeos de la compañía para comprar acciones muy especulativas. En diciembre de 2000, un jurado determinó que no estaba mentalmente capacitado para ir a juicio, luego de que se presentara ante un tribunal de Londres vestido de mujer.

Una interesante encuesta realizada por The Wall Street Journal en el año 2005 demostró que gran parte de los escándalos financieros han sido protagonizados por egresados de la Universidad de Harvard. La mala reputación de esta escuela de negocios le ha marcado un estigma: genera la obsesión –eje del capitalismo- de hacer dinero pasando por encima de todo principio ético, sin más ley que el enriquecimiento rápido y la avaricia, siguiendo las huella de Gordon Gekko, el personaje de la película de Oliver Stone, ampliamente conocido por su famosa frase: “La codicia, es buena”.