CONECTIVIDAD GLOBAL: TENDENCIAS

La característica que define la economía global no es el flujo de productos (el comercio internacional ha existido durante siglos), sino el flujo de capital, personas e información. Tiempo y espacio ya no impiden cerrar acuerdos en cualquier parte del mundo; las redes de ordenadores permiten transacciones instantáneas y los observadores de mercado funcionan veinticuatro horas al día. La consolidación del sector financiero somete a control el flujo de dinero y lo centra en menos manos (en realidad, reduce las “manos” et al., a medida que más transacciones financieras se efectúan por medios electrónicos). Las fusiones y adquisiciones internacionales crecen, especialmente a medida que muchos países reducen las restricciones a la inversión extranjera directa. Viajes y turismo se han incrementado espectacularmente. Desde 1960 hasta 1988, el coste real de los viajes internacionales cayó un 60%; durante el mismo período, el número de extranjeros que entraron en Estados Unidos por motivos de negocios aumentó un 2.800%.

Los activos intangibles basados en la información, como tecnologías propietarias, marcas, competencias del personal y relaciones estratégicas, son cada vez más importantes que los activos tangibles. Por ejemplo, un estudio de Brookings Institution muestra que los activos físicos (terrenos, fábricas y equipos) en 1980 representaban el 62’8% del valor total de mercado de empresas estadounidenses en los sectores de fabricación y minería basados en capital, pero hacia 1991 disminuyó a sólo un 37’9% del valor de mercado de esas compañías. Esto ocurre en fabricación; en el sector servicios, los activos intangibles generan casi todo el valor.

Comunicación ‘uber alles’
La información tiene más movilidad que el capital o las personas y ahora puede llegar simultáneamente a cualquier parte del mundo. Se alcanzó un hito cuando la CNN ofreció emisiones en directo de la Guerra del Golfo en el momento en que ocurría; otro, cuando el Congreso de los Estados Unidos publicó en la Web el informe del fiscal especial sobre el presidente Clinton. Internet hace posible que se conozca, en cualquier parte del mundo, todo diseño, toda moda o toda idea en el momento de su lanzamiento; un confeccionista de Nueva York publicó su colección de primavera en Internet y a los pocos días tenía cinco pedidos desde Pekín. Un informe de ActiveMedia muestra que los especialistas en márketing de empresa a empresa (business-to-business) adoptan con entusiasmo productos que permiten comunicaciones bidireccionales inmediatas con los clientes, como la videoconferencia o los productos para el trabajo en grupo.
A medida que crecen, los gigantes globales del entretenimiento y los medios de comunicación ­Sony, Bertelsmann, Time Warner y Disney­ buscan productos o conceptos que viajen fácilmente por canales de comunicación mundiales, cada vez más controlados por gigantes globales. En Estados Unidos, las industrias de la comunicación, tanto en cuanto a contenidos como en cuanto a infraestructuras se están consolidando rápidamente y han dado lugar a cuatro de las cinco mayores fusiones de 1997: el acuerdo de 37.000 millones de dólares de World Com para MCI, el acuerdo de 25.600 millones de dólares de Bell Atlantic para NYNEX, la adquisición de CapCities/ABC por 19.000 millones de dólares por parte de Disney y la adquisición de Pacific Telesis por 16.100 millones de dólares por parte de SBC Communications. La adquisición de GTE propuesta en 1998 por Bell Atlantic, por más de 50.000 millones de dólares, las superó a todas.

Estrategias globales
En sectores clave, los enfoques “de país en país” quedan sustituidos por estrategias globales. Las compañías integran negocios dispersos por distintas zonas geográficas. Algunas buscan productos universales que puedan llegar a todos los rincones del mundo a la vez, fabricados en pocos lugares para grandes mercados y apoyados por funciones globales de compras y márketing. Observemos el paso de Gillette a productos universales diez años atrás. Como muchas compañías de productos de consumo, tradicionalmente Gillette había desarrollado productos para un mercado concreto cada vez, y sus despliegues graduales por el mundo se basaban en sus criterios acerca de cuándo un mercado estaba preparado para algo nuevo o más avanzado. Con la maquinilla Sensor en 1990, Gillette creó un producto global con un lanzamiento global; el mismo producto avanzado, anunciado con el mismo mensaje publicitario y disponible en cada rincón del mundo en pocos meses.

Otras compañías de productos de consumo siguen esta línea. La reciente reorganización de Procter & Gamble se ha diseñado para garantizar simultaneidad global, con la eliminación de unidades de negocio regionales y poniendo la responsabilidad del beneficio en manos de siete ejecutivos al frente de unidades de producto globales. Si Febreze, el nuevo producto para el cuidado de los tejidos, lanzado inicialmente en Estados Unidos con unas ventas anuales previstas de 150 a 200 millones de dólares, se hubiera lanzado desde la unidad global de lavado y cuidado de tejidos, probablemente se hubiera desplegado en otros países al mismo tiempo y hubiese generado unas ventas anuales de 500 millones de dólares. El nuevo consejero delegado Durk Jager declaró a The Wall Street Journal: “En el pasado, los personajes de los dibujos animados de Disney se abrían paso por el mundo lentamente, siguiendo la popularidad de sus películas a medida que éstas se iban traduciendo y proyectando en nuevos países. Ahora existen acuerdos de licencia y los juguetes están disponibles en todas partes, incluso antes de que se estrenen las películas”. Esto pone en marcha una cascada global: las políticas de compra global de las grandes compañías internacionales presionan para que los proveedores globalicen sus propias operaciones o se unan a redes globales.

Mientras que las sólidas y grandes compañías se están reinventando para ser más globales, las compañías de nuevas tecnologías ya nacen globales. Inherentemente, las nuevas tecnologías atraviesan fronteras, como la informática y las comunicaciones electrónicas, y las fuertes compañías norteamericanas que las desarrollan y usan crean rápidamente alianzas y redes con numerosas compañías en muchas partes del mundo. Las compañías en el campo de las nuevas tecnologías, como software, biotecnología, dispositivos médicos o telecomunicaciones suelen diseñar sus productos teniendo presentes los estándares mundiales y cuentan con asociados en muchos lugares, antes de estar preparados para enviar un solo artículo fuera de su país de origen. En ocasiones, esta postura está impulsada por su asociación con gigantes globales; pequeñas start-ups de biotecnología encuentran socios dispuestos en el sector farmacéutico, donde importantes actores como Glaxo-Wellcome, Merck y Novartis han crecido mediante fusiones y se han reorganizado en torno a líneas de producto globales.

Estándares mundiales
A continuación llegan inevitablemente los estándares comerciales mundiales, junto con una presión para una mayor transparencia (la falta de transparencia fue uno de los problemas que en última instancia causó que estallase la burbuja especulativa asiática). Más autoridades protectoras, con herramientas analíticas cada vez más potentes: analistas de valores, los medios de comunicación, recopiladores de datos del gobierno, supervisores del tratado de comercio internacional, activistas orientados a una causa, suministran datos para seguir el rendimiento. Los sistemas electrónicos de compras permiten comparaciones rápidas entre distintos proveedores de bienes y servicios. UPS y Federal Express ofrecen software y enlaces a datos que permiten a los clientes efectuar un seguimiento del estado de sus pedidos; estos sistemas permiten también que los clientes proporcionen valoraciones instantáneas de actuación. En el futuro, es probable que se analice más la conducta, que se compare y se exponga en más dimensiones, incluso cuando los países tienen prácticas distintas. Están surgiendo nuevas empresas para reunir y distribuir estos datos; observemos el crecimiento fenomenal de los servicios de noticias de negocios de Bloomberg, disponibles a través de todo tipo de medios de comunicación. Los diálogos informales en Internet sobre experiencias con compañías concretas, agencias o productos se convertirán en la base de sistemas de valoración instantánea que acumularán y distribuirán información. La dirección, de hecho, pondrá cada vez más problemas a los que todavía están en la dirección por corrupción o amiguismo.
Inevitablemente, esta exposición difundirá con más fuerza los estándares mundiales. Los estándares europeos de calidad, ISO 9000 y posteriores, se han convertido de hecho en estándares mundiales de aseguramiento de procesos, necesarios para cualquier organización que quiera hacer negocios con los mejores clientes industriales. Todas estas tendencias aumentan la deseabilidad de disponer de datos comparativos de rendimiento, utilizando el mismo sistema métrico en todo el mundo. Las compañías medirán más aspectos del rendimiento de sus propias organizaciones y difundirán estos datos más ampliamente a través de distintos rangos para garantizar que en todas partes se cumplen los objetivos de rendimiento. Los datos en tiempo real basados en medidas comunes permitirán trasladar la producción de una parte del mundo a otra (uno de los puntos fuertes de Gillette) o reunir un equipo global para abordar una oportunidad de cliente.

Conexión directa
A medida que el mundo está más conectado globalmente, la competencia se hace más feroz y es mayor la compensación de crear marcas ampliamente conocidas. Los clientes tienen más opciones y se convierten en compradores globales más informados, ya sean grandes compañías que utilizan sistemas electrónicos de compras para escoger entre los mejores proveedores del mundo o consumidores que compran un coche a través del sitio web de Saturn. Así, las compañías deben comprender de un modo más directo a los clientes. Compañías que se encuentran en todos los puntos de la cadena de suministro saldrán de sus posiciones para hacer sentir su presencia a los usuarios finales y para obtener conocimiento directo de las tendencias de consumo, aunque en el pasado hubiesen sido proveedores en la sombra de componentes invisibles. Intel cambió uno de los paradigmas industriales de las tecnologías de la información al poner marca a un componente. Vendía chips informáticos como si fueran palomitas de maíz y contrataba a las mismas agencias de publicidad que anunciaban aperitivos y refrescos con el objetivo de que, para el consumidor, los procesadores de Intel (Intel Inside) fueran más importantes que el fabricante del ordenador. De modo similar, Nutrasweet, un edulcorante alimentario, hizo de su marca un motor para la compra del producto principal. Fabricantes como Rubbermaid (utensilios de cocina), Swatch (relojes) y Timberland (botas) tienen experiencia y contacto directo con los clientes en sus propias tiendas, a pesar de que las tiendas de sus clientes minoristas están cerca. Ahora, Internet hace posible que cualquier compañía de cualquier lugar comunique y venda directamente.

Ventaja colaborativa
Para ganar fuerza para competir en mercados globales más exigentes, las compañías colaboran, por ejemplo, para conseguir rapidez y calidad a través de una integración más estrecha con proveedores y clientes, para conseguir escala a través de alianzas o para redefinir un sector. En Polaroid, las compras se han convertido en “gestión de la cadena de suministro global”. En su memoria anual, Yellow Springs Instruments cita a sus socios estratégicos junto al balance de situación. Compañías de software para las que los vínculos con desarrolladores independientes, socios de ventures y clientes son activos críticos, dedican altos ejecutivos y grandes departamentos exclusivamente a la gestión de alianzas y asociaciones. Compañías como Disney, que en el pasado otorgaban licencias a favor de terceros y luego se distanciaban, ahora quieren obtener más valor de esos acuerdos y los utilizan para conseguir ideas de innovación o conocimiento sobre mercados en nuevos países o para impulsar más productos con la marca Disney a través de esos canales, con más influencia sobre los negocios de sus socios. Identificar pronto a los mejores socios da dividendos. Johnson & Johnson fue el primero en sacar al mercado las lentes de contacto y estableció barreras de entrada que bloquearon a los mejores proveedores.

La colaboración da a los gigantes acceso a la innovación. Novartis y Montsanto miran hacia las pequeñas empresas de biotecnología, Pfizer utiliza organizaciones de investigación subcontratadas como parte de sus esfuerzos de I+D. Algunas redes de alianzas son ecos de los keiretsus japoneses, los chaebols coreanos o de las entrelazadas compañías de los conglomerados del sudeste asiático, pero, a menudo, son más laxas, con una gama más amplia de socios y menos compromisos permanentes. La colaboración también permite que las pequeñas compañías se beneficien del gran tamaño; la Independent Grocers Association da a las tiendas estadounidenses cierta influencia en compras, productos de marca privada y presencia en el mercado de grandes cadenas de supermercados.

Multilocalismo
Globalización no significa homogeneización; requiere estrategias y prácticas que se adapten a la diversidad que existe entre distintos países. Algunos procesos de negocio se prestan a una mayor uniformidad y a economías de ámbito global, mientras que otros requieren una diferenciación local. Procesos de producción, tecnologías y suministros son más fácilmente globalizables que la distribución, que debe conectar con la infraestructura local. Incluso productos y conceptos globales llegan de distinta manera a los clientes en función de las condiciones del país. Por ejemplo, en su primera entrada en Brasil, Wal-Mart cometió algunos errores obvios, según The Wall Street Journal, como tener existencias de balones de rugby en un país donde se juega al fútbol o recogedores de hojas muertas en un Sao Paulo sin árboles ni jardines, dominado por el hormigón; además, se enfrentó a nueva competencia (el gigante francés Carrefour). Sin embargo, los desafíos más difíciles tenían relación con la infraestructura local. Wal-Mart tenía 300 entregas al día en Sao Paulo, en lugar de las siete al día habituales en Estados Unidos. Inicialmente, la cadena no tenía influencia en los proveedores locales, por lo que no podía obtener los mismos precios o ventajas logísticas que tenía en Estados Unidos. Su sistema de mantenimiento de existencias no podía manipular los tamaños de los pallets brasileños y su sistema contable informatizado no podía abordar los complejos impuestos de Brasil.

El choque de ideas globales y locales produce nuevos conceptos. Las compañías locales podrían adaptarse a la presencia de competidores internacionales mediante actualizaciones creativas, mientras las compañías extranjeras se adaptan a las prácticas locales. En Lima (Perú), una marisquería del mismo centro comercial en el que se encontraba Burger King estudió y adaptó las técnicas de la cadena extranjera para crear un ceviche (plato de pescado adobado, más popular localmente que las hamburguesas) al estilo fast-food. Paralelamente, McDonald’s en Perú incorporó a su menú uno de los principales refrescos nacionales, Golden Cola, porque se vende más que las marcas internacionales.
Estrategia “global” significa pues pensamiento multidimensional y multilocal. Para complicarlo más, algunos vínculos diferenciadores pueden ser étnicos y tribales, en lugar de nacionales o regionales. La estrategia “verdaderamente global” de British Airways incluye la nueva imagen de los aviones y campañas de márketing en que aparecen símbolos tribales, como tartanes de los highlands escoceses o símbolos étnicos chinos. Otra verdad de la globalización: implica etnicidad portátil recreada en puestos de avanzada en cualquier lugar.

Integración en la comunidad Las compañías deben desarrollar profundos lazos internos en lugares concretos, valorar las tradiciones locales y adaptarse a los sistemas locales; aunque algunas intentan cambiarlos. Las actividades de servicio a la comunidad y las asociaciones con organizaciones no lucrativas crecen en importancia estratégica. Gerald Greenwald, presidente de United Airlines, describe el interés de su compañía en causas sociales como “bueno para el alma y bueno para el negocio”. Al igual que el escándalo público, puede hacer caer las ventas, fomentar la organización sindical o bloquear permisos para nuevas instalaciones; la aprobación pública de la asociación de una compañía para buenas causas puede generar buena voluntad entre el público y los clientes. “El márketing relacionado con una causa” (como la promoción de AT&T con Cruz Roja, o la de Starbuck con CARE) consolida ventas e identifica a grandes compañías con organizaciones no lucrativas igualmente grandes y globalmente conectadas. El servicio a la comunidad también puede aquietar las preocupaciones locales respecto a compañías extranjeras, como han descubierto las compañías japonesas en Estados Unidos. Algunas de estas actividades utilizan las competencias fundamentales de una compañía para generar cambio y contribuyen así a la innovación en la compañía y también en la comunidad. La iniciativa Reinventing Education (‘reinventar la educación’) de IBM en más de 25 sedes de Estados Unidos y de otros cuatro países despliega ingenieros, integradores de sistemas y consultores de IBM en asociaciones con escuelas públicas para crear innovaciones, como sitios web para formar a profesores o nuevas tecnologías de reconocimiento de voz para enseñar a leer.

Explotar los mercados emergentes, especialmente, empuja a las empresas a asociaciones con el gobierno, con grupos de la comunidad o con organizaciones no lucrativas nacionales e internacionales. EDS, una gran compañía de integración de sistemas, celebra desde 1993 el Día del Voluntario Global; las nuevas relaciones y el aura positiva creada por esa celebración fueron en India los factores principales para una exitosa entrada en el mercado. En Sudáfrica, Lotus ofrecía, a través de organizaciones locales, becas de software a programadores negros, con el fin de utilizar las asociaciones resultantes para construir tanto una plantilla como un mercado. Las joint-ventures de Nortel en Turquía y China implican asociaciones con ministerios de los gobiernos de esos países. First Community Bank, el “banco dentro del banco” de BankBoston, se asocia con grupos de la comunidad para acumular bolsas de recursos disponibles para micropréstamos demasiado pequeños para, de lo contrario, resultar rentables para el banco.

Competir por el talento
El capital humano es cada vez más importante que el capital financiero. Silicon Valley está inundado de inversores ansiosos por financiar nuevas ventures, pero falta talento para dirigirlas. John Doerr, capitalista de riesgo detrás de Netscape, ha afirmado que el producto de Silicon Valley no es el silicio, sino la redes, y su recurso más escaso es el talento técnico y directivo. Cuanto más deseable sea ese talento, más se reclutará en un mercado laboral mundial (especialmente a medida que profesionales como ingenieros o diseñadores de sitios web o consultores de gestión se eduquen según los estándares mundiales comunes) mediante búsquedas globales facilitadas por las tecnologías de la información. Coopers&Lybrand utiliza Internet para efectuar selecciones para puestos de contabilidad y auditoría en niveles de entrada, en las que su sistema Springboard incluye herramientas de evaluación on-line.

La importancia de la capacidad cerebral humana para el éxito futuro explica que IBM haya dado prioridad a mejorar la enseñanza pública primaria y secundaria en todo el mundo. Sin embargo, IBM no está sola. En una encuesta a 12.000 directivos de 24 países que llevé a cabo para Harvard Business Review, la enseñanza era, en todas partes, la prioridad social. La formación que imparten las compañías constituye ya un sector de 55.000 millones de dólares en Estados Unidos, y crecerá en todo el mundo, reflejando la necesidad del aprendizaje vitalicio. La formación dentro de la compañía no está relacionada con las dimensiones de la organización, sino con la complejidad del mercado y el uso de nuevas prácticas en el lugar de trabajo, como trabajo en equipos, integración funcional transversal y asociaciones con proveedores: sellos distintivos de las mejores compañías del mundo.

Las organizaciones buscarán nuevas maneras de motivar y retener talentos; entre ellas, prácticas compatibles con la familia en el lugar de trabajo. El teletrabajo aumentará, tanto para impulsar la productividad como para evitar congestiones de tráfico en largos desplazamientos como para ayudar a que las madres puedan trabajar desde sus casas (como hace FI Group, compañía británica de programación de software). Debido a su valor motivacional, proliferarán los programas de servicio a la comunidad patrocinados por compañías. Las consultorías globales, hambrientas de talento, ya están ofreciendo oportunidades a sus mejores empleados para que trabajen en actividades relacionadas con causas pro bono. Asimismo, algunas compañías líderes están contratando altos directivos para puestos en la organización, para que no tengan que mudarse a la ciudad donde se encuentra la central de la compañía.

Las tendencias que acabo de describir apoyan una gran conclusión: para crear conectividad global y poder aprovecharla, el cambio será tarea de todos.